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Projekt KaDeWe in Wien

Neue Flächen - neue Funktionen?

Nehmen wir es vorweg: Stationären Handel, wie wir ihn traditionell kennen, wird es in Zukunft nicht mehr geben.

Es gibt ihn bereits heute nicht mehr. Kein Händler, sei er noch so klein, findet ohne digitale Verstärker statt. Selbst wenn sich der Händler scheinbar sämtlichen digitalen Kanälen entzieht, tun es die Konsumenten nicht. Faktisch sind sie ständig und überall online. So stehen sie möglicherweise im lokalen Eisenwarengeschäft, weil sie auf einem Instagram-Post eines Kollegen die gewünschten Beschläge gesehen haben – Hashtag #blackironmounting #berlin. Das Geschäftsmodell des Händlers mag zwar noch margen- und flächengetrieben sein, ein isoliertes Konzept ist es nicht mehr.

Wenn wir heute über traditionellen Handel sprechen, meinen wir noch immer Fläche: Handelsfläche, Lagerfläche, Nutzfläche und natürlich Umsatz pro Quadratmeter. Doch Fläche ist längst nicht mehr ein Schaulager; sie hat verschiedene Funktionen und Qualitäten. Nehmen wir exemplarisch das Bild einer Stadt. Sie bietet Logistikraum, der unsere Effizienz organisiert. Erholungsraum wie Parkanlagen, Aussichtspunkte oder Sitzgelegenheiten. Natürlich Rückzugsraum wie unsere privaten vier Wände, wo wir vor sozialer Kontrolle geschützt sind und uns entspannen können. Oder auch Raum für Inspiration wie Museen oder Architektur, die das Wohlbefinden prägen. Orte des sozialen Austausches und natürlich seit eh und je Orte des Handels und Konsums. Doch diese Trennung von Orten nach Funktionen, wie sie beispielsweise der Schweizer Architekt Le Corbusier propagierte, löst sich zusehends auf. Wir essen im öffentlichen Raum, erledigen Privates auch mal bei der Arbeit, halten in Museen Workshops ab.

Die Entortung des Konsums
Diese Fluidität der Orte hat insbesondere zwei Gründe: Zum einen ist es uns dank der digitalen Verfügbarkeit von Informationen jederzeit und überall möglich, Zugang zu Dienstleistungen und Angeboten zu erhalten oder uns sozial zu vernetzen. Der physische Aufenthaltsort ist dadurch mit dem mentalen nicht mehr zwingend kongruent. Zum anderen sind wir mobiler denn je. Unsere Mobilität und unser Aktionsradius nehmen stetig zu. Dass wir immer mehr unterwegs sind, verändert unsere Routinen. Wir kaufen ein, wo immer es gerade praktisch erscheint und etwas schnell und bequem zugänglich ist. Vertrieb ist heute überall, der Konsum ist entortet und damit auch der Handel. Die Konsumenten stehen im Zentrum eines neuen Ökosystems, das über verschiedene Kanäle hinweg funktioniert. Inspiration, Information und Transaktion finden nicht mehr an ein und demselben Ort – also im Laden – statt. Für die Konsumenten ist dies ein permanenter und simultan funktionierender Prozess.

Die neuen Funktionen der Fläche
In diesem Ökosystem gilt es zu verstehen, welche Rolle die physische Fläche noch einnimmt. Weitverbreitet gilt die Meinung, Händler müssten jetzt Erlebnisse bieten. Traditionell kennen wir das vom Luxussegment, welches Marken in Flagship-Stores inszeniert und eine Welt der Wünsche und Träume erschafft. Ein aktuelles Beispiel ist The Row, das Fashion-Label der Schauspielerinnen Mary-Kate und Ashley Olsen. In den schicken Townhouses des Labels in New York, Los Angeles und London betritt man keinen Laden. Vielmehr fühlt man sich privilegiert, in eine privat anmutende Atmosphäre eintauchen und ein Freund der Familie sein zu dürfen. Kunst, die auch in einem Museum hängen könnte, und Mid-Century-Möbel, die auch gekauft werden können, bilden den Rahmen für das eigentliche Produkt, die Kleider.

Auf Erlebnis setzt auch Gentle Monster. Der südkoreanische Brillenhersteller inszeniert Kunstausstellungen, die alle paar Wochen wechseln. Die Brille ist in der Filiale kaum mehr auszumachen. Der Ausstellungsrhythmus, der einer Kunstgalerie ähnlich ist, spielt mit der «Fear of missing out»: der Befürchtung, beim grossen Ereignis nicht dabei gewesen zu sein. Man möchte ja Teil der (globalen) Community sein – und dies auch zeigen. Die «Instagramability» des Ladens ist denn auch Bestandteil der Werbestrategie von Gentle Monster.

Selbst Margenoptimierer der Fast-Fashion-Industrie wie Zara bedienen sich des Marketingeffekts von Erlebnissen. Sie mieten sich nicht nur in praktische «Lagerläden» ein, sondern auch in geschichtsträchtige Orte wie einem ehemaligen Kino am Corso Vittorio Emanuele II in Mailand. Die Kleider sollen vor Ort nicht nur anprobiert, sondern vor der prächtigen Kulisse auch fotografisch in Szene gesetzt werden können.

Doch ob Zara, Gentle Monster oder The Row, keines dieser Erlebniskonzepte funktioniert isoliert stationär. Sie sind, ganz im Gegenteil, integraler Bestandteil des jeweiligen Marken-Ökosystems und fungieren primär als Marketing. Reis und Reinigungsmittel werden wir auch in Zukunft brauchen. Dennoch ist Einkaufen längst nicht mehr nur ein zweckdienliches Unterfangen. Vielmehr fliessen Einkaufen und Freizeit im Shopping zusammen und werden vermehrt gar zum Wellness-Erlebnis. Damit ist das individuelle Wohlbefinden jeder Kundin immer wichtiger, zumal Wearables das Messen des Wohlbefindens vereinfachen: Konsumenten wissen zunehmend Bescheid über den Erholungs- oder Happiness-Faktor ihrer Freizeitaktivitäten. Stimmen Luftqualität oder Lichtverhältnisse nicht, wird das sofort sichtbar. Jeder Händler dürfte in Zukunft also daran gemessen werden, welchen Beitrag er zum individuellen Wohlbefinden seiner Kundschaften leistet. Dies erkennen auch einige Retailer: 2015 hat in Bordeaux die «Promenade Sainte-Catherine» ihre Tore geöffnet. Mitten in der Stadt gruppieren sich 32 Boutiquen um einen kleinen Park, der zum Entspannen während des Shoppings einlädt. Kürzlich sind auch die Pläne für das KaDeWe in Wien der Öffentlichkeit präsentiert worden. Das berühmte Kaufhaus wird an seinem zweiten Standort mit einem 1000 Quadratmeter grossen, öffentlich zugänglichen Park auf dem Dach aufwarten. Diese regelrechte Wellness-Oase mitten in der Stadt soll 2023 eröffnet werden.

Alle diese Beispiele täuschen allerdings nicht darüber hinweg, dass solche Erlebnisse mit entsprechenden Investitionen verbunden sind. Fokussiert man dabei lediglich auf ein Flächenkonzept, ohne digitale Vertriebsmöglichkeiten und perfekt abgestimmte Prozesse zu einem integralen Konzept zu vernetzen, werden sich solche Erlebnisse kaum lohnen.

Mit Digitalkompetenz in die Offline-Präsenz
Doch auch der umgekehrte Weg wird immer öfter beschritten. Auch Online-Händler und -Plattformen nutzen stationäre Standorte für spezifische Zwecke und komplementär in ihrem Ökosystem. Der Möbelhersteller Sofacompany, der online gestartet hat, etwa betreibt punktuell Showrooms, in denen die Produkte ausprobiert und die Stoffe bei Tageslicht angeschaut und befühlt werden können. Die Standorte sind natürlich nicht zufällig gewählt. Vielmehr erlaubt eine Analyse der Social-Media-Community eine ideale Auswahl nach Interessengruppen und lokalem Potenzial.

Die Schweizer Online-Plattform Digitec Galaxus wiederum nutzt Servicestandorte nicht als Ausstellungsfläche, sondern zu Beratungszwecken. Es soll den Servicegedanken des Unternehmens stärken.

Das US-Start-up b8ta verschreibt sich sogar bewusst der Präsentation von Nischenbrands, die ihre Produkte bisher ausschliesslich über soziale Netzwerke wie Instagram vermarkten. Das Konzept namens Forum bietet Retail-as-a-Service, das Markenpartnern Einblicke in die Interaktion in den Geschäften geben und Kennzahlen mit dem Partner teilen soll. Das sind beispielsweise die Anzahl der Kunden, die an ihrem Display vorbeigehen, die Zeit, die sie beim Stöbern verbringen, oder wie oft ein Artikel in die Umkleidekabine gebracht wird. Die Partnermarken erhalten den vollen Verkaufsumsatz, während sie b8ta eine monatliche Pauschalgebühr zahlen.

Ob Sofacompany, Digitec Galaxus oder b8ta, alle diese beispielhaften Konzepte warten mit einer hohen Online-Kompetenz auf, und bei keinem geht es im Endeffekt darum, auf der Fläche einen maximalen Umsatz zu erzielen. Dem Konsumenten stehen perfekt aufeinander abgestimmte Kanäle zur Verfügung, und er kauft, wann und wo es für ihn am bequemsten ist.

Das Erschaffen eines Ökosystems
Als Händler ist man nie allein im Ökosystem des Konsumenten. Als Ökosystem wird in diesem Zusammenhang ein Konzept verstanden, das dem Nutzer in praktisch allen Lebensbereichen oder zumindest in klar definierten Teilbereichen eine unterbruchsfreie und bequeme Versorgungskette anbietet. Für den Anbieter bedeutet dies, eine Wertschöpfungskette aufzubauen, die diese Convenience ermöglicht. Aus ökonomischer Sicht werden sämtliche Kanäle, ob offline oder online einem klar definierten Ziel zugeordnet und auf die Prozesse des Kunden abgestimmt. Es ist deshalb unerlässlich, dass man sich als Teil eines Ökosystems versteht und dieses auch bedient. Entsprechend der jeweiligen Rolle und Funktion der Fläche gilt es, die richtigen Messkriterien zu definieren. Wird die Fläche zum Erlebnisraum, wo Marken und Lifestyles inszeniert werden und ein «Bonding» mit dem Konsumenten stattfinden soll, so kann der Umsatz pro Quadratmeter nicht der richtige Key Performance Indicator sein. Erlebnisse sind jedoch nicht einfach ausgeklügelte Produktpräsentationen. Im Vordergrund steht das zu erzeugende Gefühl beim Konsumenten, das mit Tracking-Technologien und Wearables immer besser messbar wird. Messbares Erlebnisdesign wird damit nicht nur auf der Fläche zur Devise und die Story damit zum neuen Branding. Hierfür sind Daten, deren Analyse und ein gezielter Einsatz für die Definition und Optimierung der Wertschöpfung unerlässlich. Marken, die mit einem Online-only-Konzept gestartet sind, haben hier Vorteile. Sie können die Datenkompetenz mit überschaubaren Fixkosten aufbauen und die Offline-Präsenz auf Grundlage von Datenanalysen und mit klar definiertem Fokus ausbauen.

Deshalb muss die Wertschöpfungskette neu gedacht und müssen Geschäftsmodelle angepasst werden.

Die Gastautorin

An der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und an der Zürcher Hochschule der Künste absolvierte sie den Master in Advanced Studies in Customer Relationship Management (CRM) und den Master of Advanced Studies in Curating.

Sie hat verschiedene leitende Funktionen im Marketing der Schweizerischen Bundesbahnen SBB und davor in der Softwarebranche besetzt. In diesen Funktionen setzte sie sich überwiegend mit kundenzentrierten Themen wie Bedürfnissen, Verhaltenspräferenzen, Loyalität, Vertrauen und Anreizmodellen auseinander.